Története legmagasabb árbevételét érte el tavaly az MVM, a vállalat ráadásul új stratégiájának keretében komoly növekedési célokat tűzött ki maga elé, 5 év alatt dupláznák a most is 100 milliárd forint feletti éves EBITDA-eredményt. Csiba Péter, a társaság elnök-vezérigazgatója a Portfolio-nak adott exkluzív interjújában elmondta, az MVM eddig a kiaknázatlan lehetőségek tárháza volt, eközben pedig az energiapiac valahogy elment mellette. Ezen akarnak most változtatni. A lakossági energiaellátás államosítása kapcsán kifejtette, akkor járhat ez előnyökkel, szinergiákkal, ha az egész rendszer egy kézbe, pénzügyileg stabil kézbe kerül. Ha a Paksi Atomerőmű kikerülne az MVM-ből, az mindent fenekestül felforgatna, az erőmű véleménye szerint náluk van a legnagyobb biztonságban.
Portfolio: új logó, a korábbinál aktívabb média megjelenés, teljes stratégiaváltás, úgy tűnik, komoly átalakulás zajlik az MVM csoportnál. Mi indokolta, hogy új stratégiát dolgoztak ki, melyek ennek a fő pillérei?
Csiba Péter: A sorrend mindenképpen fontos: stratégia és arculatváltás. Ez a logikai sorrend. Ha lehet azt mondani, az MVM eddig a kiaknázatlan lehetőségek tárháza volt, eközben pedig az energiapiac valahogy elment mellette. Emiatt amit eddig csinált a vállalat, ugyanazt nem lehet folytatni a következő években. A helyzet üvöltött egy új stratégia megalkotásáért. Az új stratégia rendkívül egyszerű, amely egy növekedési stratégia, ugyanakkor a meglévő értékekre épít. A stratégia legfőbb pontja, hogy az, amit csinálunk, azt nekünk kell a legjobban csinálni. A növekedés dimenziói szintén nagyon egyszerűek és maguktól adódnak, csak eddig nem voltak egységes rendszerbe foglalva. Ha belülről kifelé haladok, a növekedés dimenziói a következők: a több mint 50 vállalatból álló cégcsoporton belül több szolgáltató cég is van, megkeressük azokat a lehetőségeket, melyek mentén piacképes szolgáltatásokat tudunk nyújtani az MVM Csoporton kívüli felhasználók számára, legyen szó távközlésről, informatikáról, pénzügy és számvitelről vagy akár a biztonsági szolgáltatásokról. A másik terület a megújulók, ezzel eddig nem igazán foglalkozott az MVM. Van szélparkunk, naperőművünk, vízerőművünk, keressük a lehetőségeket termelés és innovatív alkalmazások tekintetében is.
A növekedés következő dimenziója a területi bővülés. Bevételünk 99,6 százaléka jön a magyar piacról, ennél azonban jóval nagyobb potenciál, finanszírozási háttér és szaktudás van a vállalatnál, teljesen evidens, hogy legalább régiós szinten kell gondolkoznunk. A negyedik dimenzió az innováció. Vannak olyan területek, megoldások az energetikában, melyek jelenleg is tovább fejlesztendőek, a jövőt pedig alapjaiban befolyásolhatják. Példaként talán az energia ipari szintű tárolását lehetne itt megemlíteni. Az innováció támogatására létrehoztunk egy tudásközpontot, egy leányvállalatot, a Smart Future Lab Zrt.-t, melynek feladata lesz felkarolni a magyar energetikai innovációkat. Összegezve a kérdésre a választ, az MVM határozott missziója, hogy biztonságos, megfizethető energiaellátást nyújtson mind a lakossági, mind az üzleti felhasználóknak, ezt pedig egy innovatív, jövőbe látó és fenntartható viselkedéssel valósítsa meg.
Összegzésként szeretném elmondani, hogy az új stratégiája értelmében egy nemzetközi szinten is kimondottan versenyképes, dinamikus, jövő-, piac- és ügyfél orientált vállalatcsoportot alakítunk ki. Tehát a cégcsoport üzleti stratégiájában új irányt tűzött ki maga elé a következő évtizedre. Ez azonban nem működhet anélkül, hogy a társaság arculata ne követné az irányváltást. Az új stratégia megalkotása, az új irányvonalak kijelölése egyértelművé tette számunkra, hogy az MVM Csoport vizuális megjelenését is fejlesztenünk kell ahhoz, hogy céljainkat elérjük.
Az eddigi, „napocskás” logó nem fejezte ki a vállalatcsoport szerteágazó tevékenységét. Olyan modern, megfelelően letisztult logóra volt szükség, amely ezt sokkal jobban szimbolizálja, illetve maximálisan illeszkedik az innovációt szem előtt tartó stratégiához, és versenyképes pozíciót biztosít a nemzetközi piacokon is.
A külföldi terjeszkedésre korábban is tettek kísérleteket, a Mollal karöltve bejelentkeztek a Szlovák Villamos Művek többségi részvénycsomagjára, ami végül nem jött össze. A jövőben is hasonló partnerségekben gondolkodnak? Kik lehetnek a potenciális partnerek nagyobb külföldi bevásárlásoknál?
Vannak olyan országok, ahol partner nélkül egész egyszerűen nem lehet terjeszkedni, és természetesen a finanszírozás tekintetében is vannak evidens határok. Most is, és a jövőben is gondolkodunk partnerségi megállapodásokban. Olyan partnert kell mindig megkeresni, aki a helyi területet jól ismeri, és az is fontos, hogy egy ilyen megállapodásból mindkét fél hasonló előnyökhöz jusson.
Mennyire kapcsolódik az új stratégiához, hogy a jelek szerint nyitnának a lakossági energiaszolgáltatás felé is, hiszen bejelentkeztek az Elmű és az Émász eszközeiért. A lakossági szolgáltatástól eddig határozottan elzárkóztak.
Egy szolgáltatónak alapvető feladata, hogy elvigye a terméket a végfelhasználóig, ezzel remélem meg is válaszoltam a kérdést. Egyértelmű, hogy nekünk végfelhasználói portfólióra van szükségünk, így, vagy úgy. Az új stratégiában lefektetett célunk, hogy az energiapiac teljes értékláncát lefedjük, ehhez – csak úgy, mint a stratégia többi pontjának megvalósításához – megvan mind a szakmai, mind pedig a stabil pénzügyi hátterünk.
A legforróbb téma most a piacon, hogy az ENKSZ neve alatt egy új állami energiamamut formálódik. Mit gondol a lakossági energiaellátás államosításáról? Jó lesz nekünk, fogyasztóknak? Miért tudna az állam a versenypiacnál hatékonyabban, olcsóbban termelni?
A lakossági ellátásban szabott árak vannak, érdemi verseny a szolgáltatók között most sincs. Inkább egyfajta költségharc van, hogy ki tudja az adott árak mellett a legolcsóbban működtetni a rendszert. Szinergiák és az ebből származó előnyök akkor lehetnek, ha az egész rendszer egy kézbe, pénzügyileg stabil kézbe kerül.
Szorosan kapcsolódik ehhez a Paksi Atomerőmű, a sajtóban is megjelent vitaanyagok alapján az sem elképzelhetetlen, hogy átkerül az állami közműcéghez, az ENKSZ-hez. Mit gondolnak erről? Ez az MVM stratégiáját is alapjaiban írná át, tekintve hogy a csoport legnagyobb eredménytermelő eszköze.
Konkrétan ilyen felvetésről még nem hallottam, de rövid válasz a kérdésre, hogy alapvetően megváltoztatná a helyzetet, fenekestül felforgatna mindent. A hozadéka pedig kérdéses, tekintve, hogy egy ilyen típusú energiaszolgáltatás a biztonságról szól. Úgy gondolom, hogy a Paksi Atomerőmű az MVM keretein belül van a legnagyobb biztonságban, és itt tudja a legnagyobb értéket termelni.
A jövőben láthatóan nagyobb szerepet szánnak a megújuló energiának. Mit gondol a németek 100 százalékos megújuló energiatermelésre vonatkozó törekvéseihez? Nálunk elképzelhető ez valaha?
Ezt talán a legjobban úgy lehetne kifejezni, hogy a németek túlgondolták. Persze azt látni kell, hogy ők nem szoktak meggondolatlanul cselekedni, azt azért megnézték, hogy a megújuló energiatermelés támogatási rendszere és a termelés felfuttatása milyen addicionális hatásokkal járhat, az egész megújuló energia köré felépült egy önálló iparág. Pusztán a megújulókra támaszkodni azonban kockázatos vállalkozás, ezek rendelkezésre állása ingadozó, ha a teljes hagyományos erőművi rendszert leépítjük, akkor nincs, ami pufferként szolgáljon, nincs, ami szükség esetén be tud lépni a termelésbe.
Ez utóbbi kockázatok csökkentését célozzák a több európai országban is bevezetni tervezett kapacitás mechanizmusok. Mit gondol a magyar erőművek állapotáról?
A jelenlegi piaci árak mellett a hagyományos fosszilis erőművek nehéz helyzetben vannak, pontosan ezen igyekszik segíteni az említett kapacitás alapú támogatás. A mostani piaci környezet közepette a hagyományos erőművek közül a széntüzelésű erőművek jövedelmezősége a legjobb, ez sok mindent elárul.
A budapesti tőzsde nagyszabású fejlesztése közepette megint felmerül a kérdés, vajon az MVM tőzsdére megy-e. Vannak ilyen tervek az asztalon?
A bankhitel, kötvénykibocsátás és a tőzsdére lépés is egy dologról szól, hogy milyen módon teremt forrást magának egy cég. Az összes megoldás egyfajta piaci hitelességet, egyfajta képviselhető stratégiát, és konzekvens menedzsment magatartást igényel. Jelenleg nagyon jó a finanszírozásunk, de egyik forgatókönyvet sem zárnám ki. A fentebb felvázolt növekedési stratégia mentén vizsgáljuk a finanszírozás optimális szerkezetét is.
Forrás: portfolio.hu
